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23.10.2007 |
E-business: Cómo desarrollar su estrategia en 7 pasos... (autor Luis Fernando
Sanchez Maldonado)
La nueva economía ha traído para las industrias, una transformación de los
modelos tradicionales de pensamiento sobre estrategia, uso de la tecnología,
procesos y capital humano en las organizaciones. Las estrategias de e-business
se han convertido en caminos para descubrir posiciones estratégicas superiores y
por ende la formulación de una estrategia de negocio, no puede estar aislada del
apoyo que brindan las nuevas tecnologías, a través del uso de canales
electrónicos. ¿Qué es una estrategia de e-business? ¿Cómo se relaciona la
estrategia de e-business con la estrategia general del negocio? ¿Cómo abordar la
formulación de lo que sea ha denominado “e-strategy”? ¿Cómo pasar de la
estrategia a las acciones concretas, cuando se introducen canales electrónicos
para apoyar el negocio?. Este artículo, revisa la forma en que se están
abordando los conceptos de negocio a la luz de las oportunidades que ofrece el
e-business y conduce una respuesta a estos interrogantes.
Introducción
Las organizaciones acuden a estructuras que faciliten
la entrega de productos y servicios a sus clientes. Con ese fin, diseñan sus
canales de distribución, fuerzas de ventas, formas de pago, exposición de
productos etc. La infraestructura física, la tecnología y los procesos
complementan esta labor. Cada vez es más común, que en la formulación de la
estrategia de negocio, estas estructuras estén apoyadas por procesos de
innovación tecnológica. Sin embargo, no en todos los casos la apropiación de
tecnología se realiza de manera organizada, contemplando el riesgo inherente a
la complejidad y teniendo total conciencia del beneficio.
En el caso de
e-business la situación no es diferente. Entre otras muchas razones, lo que
motiva a actuar a los directivos manteniendo la inercia de presupuestos
anteriores, es sencillamente que no tienen claro el tema. Es necesario entender,
en que consiste una estrategia de e-business y cuales son sus componentes
estructurales, con el fin de canalizar el esfuerzo al interior de las empresas.
Canalizar el esfuerzo, significa diseñar procesos y adaptaciones tecnológicas al
interior de la organización, que permitan visualizar resultados en corto plazo,
pero manteniendo una línea de acción en el largo plazo. Pero, ¿Qué significa una
estrategia en este sentido?
El concepto del e-business. No se
puede abordar la formulación de una estrategia de e-business, sin tener claro su
concepto y como se relaciona con la estrategia general del negocio. Si bien es
cierto, no existe una única definición del término e-business, la mayoría de
autores coinciden en que es una evolución del modelo tradicional del negocio,
que implica cambios estructurales apoyados en tecnologías que conservan los
estándares de Internet y que incluye una visión de multicanalidad, es decir una
trasformación de los diferentes canales que un individuo o negocio utiliza para
relacionarse con la organización. Entre estos canales se cuentan el teléfono,
Internet, correo electrónico, la fuerza de ventas, fax, etc.
Como
complemento del modelo tradicional, las estrategias de e-business ofrecen
ventajas que tocan las diferentes actividades del negocio. Desde reducciones de
costos asociadas a la automatización de procesos, mejoramiento de la relación
con los clientes a través de nuevos canales de contacto, pasando por el
fortalecimiento de los canales de ventas a través de la automatización de los
mismos, hasta el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento que adquiere
la organización; entre otros, son ventajas de utilizar canales electrónicos.
Si tanto la estrategia general como la de e-business se basan en
visiones de largo plazo, ellas comparten características que las hacen
complementarias. ¿De que manera se relacionan estas dos
estrategias?
Estrategia & e-estrategia. Las estrategias de
e-business no están desligadas de la estrategia general de la compañía y
viceversa. Como todas las compañías que participan en el mercado tienen acceso a
las diferentes tecnologías disponibles, la adquisición de las mismas no genera
por sí sola ventajas competitivas. Es lo que cada compañía esta en capacidad de
hacer y el máximo retorno que pueda obtener de estas inversiones, lo que hace la
diferencia. En la práctica estas dos estrategias se fusionan de tal manera, que
es difícil diferenciar claramente lo que corresponde a la estrategia de
e-business y a la estrategia global de negocio.
Adicionalmente, el hecho
de que la estrategia de negocio involucre a las diferentes áreas de la
organización y la estrategia de e-business ofrezca oportunidades de mejora para
cada una de ellas; indica un alto grado de cohesión. Con estos conceptos claros,
¿Cuál es la ruta para formular y actuar estratégicamente al apalancarse en
modelos de e-business?.
De la estrategia a la acción estratégica.
Si bien es cierto, la conciencia sobre la implementación del tema de e-business
ha ido incrementando paulatinamente, en algunos casos no se tiene claridad sobre
la manera de abordarlo. En otras palabras, una estrategia organizada que parta
de entender el impacto de los cambios del entorno y la situación interna de la
organización, que permita definir las iniciativas a diseñar; que oriente la
construcción de las soluciones que tecnológicas, que facilite proyectar la
continuidad en el tiempo; para finalmente acompañar su implantación, con el fin
de asegurar la apropiación de la nueva forma de hacer el negocio.
Hasta
aquí se ha esbozado la esencia de un proceso ordenado para formular una
estrategia de e-business. Aunque no todos los modelos y metodologías siguen en
estricto orden las actividades propuestas; en la práctica conservan lineamientos
similares. Hay pequeñas variaciones en los detalles de cada paso, pero en el
fondo mantienen una misma filosofía de acción. ¿Qué consideraciones son
relevantes en cada uno de ellos?. A continuación se describen los 7 pasos para
formular una estrategia de e-business.
Paso 1: Pensar la estrategia
de e-business.
Antes de emprender esfuerzos y comprometer recursos,
es conveniente planear el proceso de formulación de la estrategia. Es
conveniente tomar conciencia de la situación que enfrenta la compañía y el
momento por el cual atraviesa; ya que el proceso deberá acoplarse como parte de
las actividades diarias y ello, conlleva el riesgo de caer ante el acoso del día
a día. Tomar un tiempo para definir las metas en la formulación y los puntos de
chequeo que involucrará para garantizar que va avanzando en la dirección
correcta, es útil para evitar esfuerzos innecesarios.
 Fig.1 – Modelo
para formular una estrategia de e-business.
Algunas organizaciones
emprenden iniciativas sin considerar el esfuerzo que requerirá diseñar la
estrategia y terminan abandonado el objetivo; abatidas por la falta de tiempo y
el afán típico de la denominada cultura “de apagar incendios”. Evitar estas
situaciones, implica dedicar tiempo para discutir la forma de abordar el
desarrollo de la estrategia. Es necesario que el estratega, identifique los
aspectos a considerar, liste las actividades que deberá realizar para formular
la estrategia, consulte temas que no domina y las posibles alternativas para
obtener ese conocimiento. Adicionalmente, se hace indispensable formular un plan
que permita estructurar la estrategia desde su línea base y considere la
logística para hacer de su ejecución un proceso dinámico y flexible.
Es
útil indicar preguntas simples que le ayuden a identificar los pasos a seguir.
Su formulación apropiada favorece la búsqueda de soluciones, facilita la
delimitación del problema real y la forma de abordarlo. ¿Cómo se realizará el
entendimiento del negocio?, ¿Qué herramientas utilizar para lograr este
entendimiento? ¿Que disponibilidad de tiempo existe para implementarla? ¿Cómo
verificar el avance en la formulación? ¿Qué tiempo hay disponible para formular
su estrategia base? ¿Qué personas deben involucrase en estas actividades?, ¿Qué
conocimiento es necesario para formular e implantar su estrategia y como
obtenerlo? ¿Qué nivel de profundidad es necesario en cada una de las fases de la
estrategia?; son algunos ejemplos para comenzar la tarea. Finalmente, conviene
validar si las respuestas obtenidas obedecen a preguntas correctamente
formuladas y si muestran un camino que a la luz del sentido común, expresa
confianza y tranquilidad.
Descrita la forma de iniciar el desarrollo de
la estrategia, es necesario entender lo que sucede dentro y fuera de la
organización para determinar hacia donde enfocar los esfuerzos.
Paso
2: Entender la estrategia de e-business.
Uno de los pasos iniciales
en la formulación de la estrategia de e-business, es entender los que esta
pasando tanto dentro de la compañía como fuera de ella, con el fin de
identificar los aspectos internos y externos que indiquen como
proceder.
Entender lo que sucede fuera de su compañía. Entender
implica lograr una visión del negocio, su entorno, factores internos y externos,
para encontrar los elementos que permitan realizar la mejor recomendación, sobre
el uso de Internet y otros canales electrónicos. Adicionalmente para determinar
su aporte como generadores de ingresos, reductores de costos de operación o
facilitadores de posiciones estratégicas distintivas para la
organización.
Nuevamente la formulación de preguntas adecuadas facilita
la realización esta tarea. ¿Qué están haciendo los proveedores directos en el
tema de e-business? ¿Qué están haciendo los clientes?, ¿En qué consisten estas
estrategias? ¿Qué buscan en el largo plazo? ¿Qué avances tecnológicos se han
dado últimamente en su sector? ¿Qué regulaciones están vigentes o planean salir
sobre el tema de e-business? ¿Quién provee este tipo de soluciones? ¿Qué esta
haciendo la competencia sobre el tema? ¿Qué estrategias se han implementado en
otras regiones del mundo, relacionadas con su actividad productiva y como se han
apoyado en el uso de canales electrónicos?.
Responder y validar tanto
las respuestas obtenidas como las preguntas formuladas, debe llevar al estratega
a punto donde minimiza la incertidumbre y donde se refleja de manera pertinente
la realidad que percibe sobre el entorno de la organización.
Entender
lo que pasa dentro de su compañía. Entender, significa lograr claridad sobre
los cambios que están ocurriendo al interior de la organización, sus causas e
impacto. En otras palabras; significa entender la evolución en las fortalezas y
debilidades de la empresa y como ellas se verán apoyadas por la estrategia de
e-business. Para complementar esta actividad, es apropiado identificar los
problemas, que suceden en los diferentes frentes de la compañía, procurando
asociar unidades que permitan cuantificarlos en términos de tiempo, dinero, etc.
Dado que las percepciones sobre los problemas y oportunidades son
diferentes, es conveniente realizar estas sesiones de manera organizada,
involucrando a aquellas personas que están relacionadas con los problemas.
Nuevamente, formular preguntas correctas facilita la labor. ¿Cómo esta la
organización atendiendo a los clientes? ¿Qué ineficiencias tiene en el proceso
de llevar las ofertas al mercado? ¿Que oportunidades puede aprovechar con el
manejo de proveedores?.
El análisis prospectivo, la planeación por
escenarios, el manejo de modelos mentales [1] entre otros, proveen herramientas
que ayudan a elaborar mejor la formulación en este punto. Lo importante al final
es, que el resultado obtenido del análisis mantenga coherencia, pertinencia, y
verosimilitud con la realidad de la compañía.
Una vez entendidos los
aspectos internos y externos que direccionan su estrategia de e-business, es
necesario definir los servicios que se involucraran, su orden, el momento en el
tiempo en que serán implementados y el nivel de profundidad que requieren para
soportar la estrategia global.
Paso 3: Definir la estrategia de
e-business.
La definición de la estrategia de e-business que contenga
los procesos a mejorar, tecnología necesaria y la forma de prestar los
servicios, de acuerdo a la imagen e identidad de la organización; implica buscar
las oportunidades en las áreas de mejora identificadas del análisis del entorno
y situación interna.
Pensar creativamente. La definición de los
componentes de una estrategia de e-business, requiere un modelo de pensamiento
diferente. Cuando se habla de e-business, se abre una ventana de oportunidades
en cuanto a la forma de ofrecer el servicio, la ubicación geográfica del
consumidor, forma de pago etc.; que obligan al estratega a pensar lateralmente
[2]. En otras palabras, a partir de una clara y profunda visión de la situación
de la compañía, usar la información recopilada, para generar nuevas ideas
mediante la reestructuración de los conceptos ya existentes.
Generar
un plan de mejoramiento y una línea base para la estrategia. Listar ideas y
organizarlas con su respectiva prioridad no es suficiente para continuar con la
implementación de la estrategia. Es necesario analizarlas y estructurarlas de
tal manera que constituya una línea de continuidad en largo plazo. En la
práctica se trata de identificar aspectos comunes entre todas las ideas, que
permitan crear una base sobre la cual, llegado el momento se apoyarán las demás
iniciativas.
Así como en la construcción de un automóvil, el diseño del
chasis, lleva especial cuidado para que soporte las demás piezas (llantas,
suspensión, motor, puertas, etc.), en la formulación y definición de la
estrategia de e-business se busca crear una línea base, que soporte los cambios
surgidos con el paso del tiempo, sin verse avocados a cambios drásticos o
“timonazos” en el planteamiento inicial. Sobre esta línea base estarán colocados
los demás componentes de su estrategia de e-business que le darán la
flexibilidad de adaptación ante cambios inesperados. Aceptar la sugerencia de
Michel Godet [3], resulta apropiado para esta definición: “Sitúese en el tiempo
y trate de identificar lo que no cambiará”.
Para definir la línea base,
es apropiado contrastar la situación del entorno y el estado actual de la
compañía, evaluando la estrategia actual del negocio frente los cambios
identificados, para definir cursos o rutas alternativas de acción. El esfuerzo
debe concluir, definiendo cuales de los aspectos representan oportunidades al
desarrollarlos con el uso de canales electrónicos y detallando aquellos en los
que se va a enfocar inicialmente la organización.
Nuevamente la
formulación de preguntas adecuadas y el cuestionamiento de los paradigmas
actuales de negocio, suele ser una forma útil de identificar los componentes de
la estrategia. ¿Que áreas del negocio se pueden beneficiar con el uso de canales
electrónicos y en que orden se debe abordar su mejoramiento?
Una
aproximación a la estructuración de las ideas en este paso, se puede hacer con
ayuda de los conceptos enunciados por Deise [4], donde ilustra la forma como
evolucionan las estrategias de e-business. Desde la ampliación de canales en una
primera instancia, seguida por la integración de la cadena de valor de la
compañía; continuando con la integración de compañías del mismo sector y donde
cada una de ellas se enfoca en las competencias que constituyen el núcleo de su
negocio; hasta las iniciativas que permitan ofrecer servicios con proveedores de
diferentes industrias.
 Fig. 2 –
Organización de iniciativas de mejora en una estrategia de
e-business.
La utilización de herramientas, facilita la
claridad a la hora de definir las ideas que darán lugar a la estrategia. Entre
las herramientas y métodos disponibles se encuentran el método Delphi, los
árboles de pertinencia, métodos clásicos para manejo de incertidumbre, todos
ellos tratados con profundidad por autores como Godet [5] y Porter [6]. Estas
herramientas facilitan el florecimiento, estructuración y claridad de las ideas
antes de continuar con el diseño.
Paso 4: Diseñar la estrategia de
e-business.
Una vez definidos los cambios es necesario
diseñarlos. El diseño implica analizar y cambiar la forma de operar de la
organización. En otras palabras: procesos, tecnología y capital humano.
Aunque dependiendo de estas iniciativas y el foco que la compañía defina
como punto inicial en la estrategia, depende el modelo a utilizar (B2B, B2C,
etc.), una aproximación sencilla al diseño, sugiere revisar los segmentos de
clientes que serán los directos beneficiados de los servicios implantados, los
canales actuales con que cuenta la organización para atenderlos y los canales
electrónicos (web, Internet, correo electrónico, etc.) mas adecuados para
ofrecer nuevos servicios a estos segmentos de clientes.
El diseño de la
estrategia se enfocará en el análisis y modificación de procesos y tecnología
requerida.
Foco en los procesos. En la práctica, se revisan los
procesos actuales de la compañía, identificando que actividades se ejecutan para
atender las diferentes solicitudes de los diversos clientes. El foco es
encontrar cuales de ellos se repiten o requieren ser optimizados, cuando el
cliente contacta la organización por diversos canales para realizar el mismo
requerimiento.
Nuevamente la formulación de preguntas facilita la tarea
de diseño. Por ejemplo ¿Qué sucede desde la solicitud del servicio por parte del
cliente hasta la entrega del mismo?¿Que áreas de la compañía participan en ese
proceso? ¿Que actividades son comunes a diferentes procesos, que se pueden
fusionar para optimizar el desempeño al interior de la empresa?.
Los
procesos cambian dependiendo del grado de madurez de su estrategia. En la figura
2, se sugirió una forma de organizar las iniciativas de mejora y candidatas a
ser implementadas en la estrategia de e-business. También se agruparon en fases
en el tiempo, donde cada fase representa un mayor grado de madurez de la
organización en el uso de canales electrónicos. Pues bien, dependiendo de este
grado de madurez la estrategia involucra cambios los diferentes procesos del
negocio.
En una fase inicial de ampliación de canales, se cambian los
procesos actuales que no son radicalmente diferentes a los ya existentes, pero
que si representan una nueva forma en que la organización asume el día a día.
Los procesos que normalmente son rediseñados en esta fase, están relacionados
con mercadeo, ventas, gestión de ordenes de pedido, servicio al cliente,
procesos de compras y abastecimiento.
En una fase de integración de
cadena de valor, se requiere un cambio radical en la forma de ver los procesos.
Los procesos ya no son vistos como conjuntos de actividades al interior de la
empresa, si no que vinculan actividades realizadas en otras organizaciones como
proveedores y socios de negocio. El proceso pierde su carácter interno; por lo
que están en su gran mayoría completamente automatizados.
La
automatización de procesos se apalanca en tecnología, para lo cual se requiere
especial atención en la identificación de su arquitectura.
Foco en la
arquitectura tecnológica: El diseño se enfoca también en identificar la
arquitectura tecnológica que soportará a la estrategia.
El objetivo es
diseñar el esqueleto tecnológico de toda la operación. De manera similar a la
construcción de un edificio, donde se diseñan las bases, cimientos, estructuras
de cada piso, redes eléctricas, sistemas de ventilación etc., la arquitectura
tecnológica dará un vistazo a los aspectos requeridos por la estrategia de
e-business.
En la práctica es importante verificar que la arquitectura
definida resuelva el problema de negocio y contemple los sistemas actuales,
incluyendo las formas de pasar de las tecnologías actuales a las siguientes
versiones en cada uno de los canales.
Adicionalmente los siguientes
aspectos forman parte de lo que debe estar claro en cuanto a componentes
tecnológicos: Seguridad que requiere la información, nivel de desempeño mínimos
para los procesos, nivel disponibilidad de los servicios, entre otros.
Finalmente, es fundamental asegurar que los resultados del diseño son claros y
entendidos por el equipo directivo de la organización. Dado que los cambios que
implica la implantación de una estrategia de e-business afectan directa e
indirectamente a varias áreas de la compañía, es pertinente que el equipo
directivo evalúe la claridad, coherencia y pertinencia de la tecnología que se
ha seleccionado, antes de iniciar la construcción.
Paso 5: Construir
la estrategia de e-business.
La construcción implica aplicar el
diseño. Consiste en la implementación de los cambios a los procesos, la
tecnología y la gente involucrada. Aunque existen diversas metodologías para
realizar los cambios en los procesos, la línea tradicional esta dada por el
análisis, diseño, desarrollo e implantación del proceso a modificar.
La
modificación de procesos, inicia con una documentación de los procesos actuales
para los servicios que se van a habilitar y la ubicación de los mismos dentro
del modelo de procesos global de la compañía. En este punto, se determinan los
flujos de información, documentos y los costos involucrados en su realización.
Normalmente se continúa con la revisión del proceso, buscando formas
alternativas y optimizadas de reorganizarlo; aprovechando las posibilidades que
los canales electrónicos ofrecen. Esto incluye la reubicación de actividades
humanas y la definición de necesidades de capacitación y equipos de computo
necesarios para el proceso modificado. Posteriormente se evalúan los productos y
servicios buscando la facilidad en su fabricación y mantenimiento. A esta tarea
le sigue el desarrollo de las soluciones de tecnología necesarias y finalmente
la preparación de ambientes de pruebas, donde se realizan simulaciones que
integran gente, aplicaciones y los procesos rediseñados.
Dados los
niveles de complejidad inherentes a estos cambios, es conveniente planificar la
construcción de tal manera, que permita realizar cambios paulatinos; que aborden
la solución con resultados intermedios que puedan ponerse en producción
rápidamente y donde la organización perciba el beneficio, sin necesidad de
esperar a que toda la estrategia este finalizada.
Seguimiento
continuo al proceso de construcción. Los planes detallados, las revisiones
constantes y la evaluación objetiva sobre el avance, son fundamentales para
garantizar el entendimiento total y el éxito de la construcción. En este punto,
la estrategia pasa de ser un documento a convertirse en hechos concretos, lo que
conlleva un alto riesgo de perder el foco con los detalles técnicos y los
problemas derivados de la reestructuración del proceso. Frecuentemente y por
falta de control, se construyen soluciones que difieren del diseño inicial y que
implican esfuerzos adicionales posteriores para adaptar o retomar el
camino.
Finalmente, es necesario evaluar constantemente los servicios
implantados. Una aproximación para realizar esta tarea, es definir un modelo de
medición de los procesos y servicios, de tal manera que faciliten el
establecimiento de métricas efectivas para evaluar niveles de calidad prestados
y los grados de satisfacción que expresan los destinatarios.
Una vez
terminadas las pruebas en ambientes de operación y estén vinculados los
involucrados en el uso de los nuevos servicios; se proyecten los siguientes
pasos que darán continuidad a su estrategia de e-business.
Paso 6:
Proyectar la estrategia de e-business.
Garantizar continuidad de
la estrategia. Preparar los siguientes pasos en la estrategia de e-business,
para dar una línea de crecimiento continuo al negocio, consiste en seleccionar
un nuevo conjunto de servicios y planear otra iteración de los pasos
anteriores.
Para definir los siguientes pasos es necesario revisar la
visión general y evaluar los resultados obtenidos en la fase que culmina. En
esta evaluación, se identifican los aspectos que constituyeron fortalezas y los
problemas que dificultaron la labor en los pasos anteriores, con el fin de
corregir posibles errores para el siguiente paso de la estrategia y apropiar
conocimiento a partir de las experiencias que culminan.
Documentar y
difundir las buenas prácticas. Es necesario garantizar que en los futuros
pasos de la estrategia, no se cometan los errores iniciales. No se puede esperar
que tanto la situación de la empresa en este momento, como las personas,
perduren indefinidamente en la organización. Como consecuencia; las experiencias
adquiridas se pierden, cuando la competencia se lleva a las personas que han
aprendido en los proyectos realizados en la estrategia. Esto tiene un costo
representado en tiempo, esfuerzo, dinero, etc. Es fundamental entonces,
registrar la historia de la compañía y garantizar que aprende del pasado.
Construir un sistema de conocimiento orientado a la colaboración o a la
publicación de buenas prácticas, es indispensable para garantizar este objetivo.
Dependiendo de la naturaleza de las tareas, podrá identificarse si se requiere
un esquema que propicie la colaboración entre los miembros de la organización, o
la conformación de repositorios de documentos donde se consoliden y publiquen
las experiencias adquiridas.
Barreras culturales, fallas en la
coordinación de las tareas, acciones e impacto de salidas inesperadas de
miembros clave en los equipos de trabajo, nivel de profundidad necesario en la
documentación levantada, tiempos estimados para la realización de las tareas
versus tiempos reales incurridos, etc.; son temas candidatos para incluir en la
documentación. El objetivo, es identificar prácticas que le ayuden a la
organización a mejorar su capacidad para llevar a cabo su estrategia en el
futuro.
Tanto el entorno como la situación interna de la compañía
cambian, por lo que al realizar la proyección, es conveniente validar la
pertinencia y oportunidad de las alternativas definidas al iniciar su
estrategia. Seguramente los cambios del entorno, sumados a la experiencia
adquirida en el proceso; son elementos para ajustar el siguiente
paso.
Definir los nuevos paquetes de servicio. Luego de validar y
ajustar los supuestos iniciales, es necesario estructurar los nuevos servicios.
Hay varias vías para realizar esta tarea. Una de ellas es llevar los servicios
ya implementados a un mayor nivel de profundidad, es decir, agregar mayor
automatización a los procesos y aplicaciones. En otras palabras, aquellos con lo
que la compañía esta haciendo presencia, llevarlos a una mayor integración con
los sistemas del negocio. Otra vía es seleccionar nuevos servicios que por su
importancia ayudan a lograr posiciones estratégicas superiores.
Finalmente, se puede lograr una combinación entre las dos, de tal manera
que la estrategia fortalezca las iniciativas ya implementadas y presione la
creación de nuevas oportunidades para la empresa derivadas de la utilización de
canales electrónicos. Desde la fase más simple, como es; el utilizar un canal de
Internet para publicar información básica de productos y servicios; hasta la
integración de esos canales con los sistemas del negocio, para brindar
información y permitir transacciones comerciales de compra y venta; son
bienvenidas para focalizar el avance.
 Fig. 3 –
Proyectar consiste en seleccionar el siguiente conjunto de servicios que se
implementarán para dar continuidad a la estrategia de
e-business.
El paso de proyectar las ventanas de oportunidad
futuras derivadas de su estrategia, se traslapan con el acompañamiento y
monitoreo de la implantación y transición del esfuerzo realizado.
Paso 7: Acompañar la estrategia de e-business.
El último
paso consiste en acompañar las actividades para asegurar su apropiación por
parte de la organización. Implica hacer el seguimiento y participar activamente
en la adopción de los resultados de la estrategia. Sugiere el monitoreo de la
implantación de las mejoras y la medición constante del impacto positivo y
negativo de los nuevos servicios.
Cambio en la dinámica mental de la
gente. En muchas compañías, cuando se ha finalizado la construcción de los
sistemas y los procesos se han reorganizado; se considera que la mayor parte de
la tarea ya esta terminada. Esto no es cierto. El mayor reto del estratega es
lograr que la organización apropie la nueva forma de trabajo. En otras palabras,
que ésta incluya los medios aportados por la estrategia como parte de sus
hábitos de acción.
Aplicando los conceptos de Covey [7], lograr hábitos
que caractericen el comportamiento organizacional, conlleva un proceso que va
desde la experimentación con los nuevos paradigmas, procesos y tecnología,
seguida de una repetición constante de dicho comportamiento, hasta alcanzar la
costumbre y finalmente con su profundización convertirlos en principios que
determinan los hábitos al actuar. Esta no es tarea fácil en los procesos de
cambio.
En una estrategia de e-business, el reto del estratega va más
allá de asegurarse que la gente apropie un cambio en un proceso, o se capacite
para consultar un pedido a través de un sistema de Internet. Debe ser capaz de
transformar la manera de pensar de la compañía, entorno a las posibilidades que
frecen los canales electrónicos. Implica enseñar a su equipo humano, a
reformular constantemente los paradigmas de trabajo, y con ello lograr una
dinámica de cambio en la mente de las personas.
Control, monitoreo y
ajuste permanente. Es necesario poner en práctica los cambios en el proceso,
conjuntamente con la tecnología que asegure que las herramientas implantadas son
interiorizadas por la organización y serán utilizadas para mejorar su desempeño.
Muchas compañías en nuestro medio, emprenden esfuerzos de mejoramiento que no
son utilizados, por que se pierde el impulso en el acompañamiento o porque la
gente clave se retira, o porque llegan miembros que no le dan continuidad a las
iniciativas. Se necesita control, monitoreo, persistencia y resistencia para
obtener frutos.
Dar soporte a las actividades de iniciación. En un
principió aparecerán muchas dudas, sobre la nueva operación, hasta que la curva
de aprendizaje de las nuevas herramientas y procesos se haya alcanzado. Por lo
tanto es conveniente, mantener un equipo continuo de soporte, para atender las
dudas o solicitudes de información que garanticen la fluidez de los nuevos
servicios.
Registrar información que permita evaluar periódicamente los
beneficios obtenidos y comunicar los resultados a todos los involucrados, hacen
parte de los factores que complementan el acompañamiento. Para ello se necesita
definir un esquema de niveles de servicio, que le permita medir el desempeño de
los servicios implantados, canalizar las energías y la percepción sobre los
beneficios de las mejoras o los problemas encontrados; es fundamental para
evitar que se afecten las expectativas de todo el equipo.
Si bien, los
pasos propuestos para desarrollar una estrategia de e-business en la empresa,
han sido descritos y constituyen una guía en la línea de acción, no son todo lo
necesario para tener éxito en la práctica. Algunos aspectos adicionales
explicados a continuación afectan el resultado esperado.
Eso no es
todo
El construir una base sólida mientras se avanza, el cambio
constante, la habilidad para reducir la incertidumbre, así como la capacidad de
para minimizar la complejidad paulatinamente, se convierten en factores
determinantes para hacer rentable la estrategia.
Proceso iterativo
incremental: El entorno no es estático; cambia constantemente al igual que
la forma de realizar los procesos en la organización; por lo que sería una
equivocación formular una estrategia incapaz de adaptarse a dichos cambios.
Parte de la formulación de la estrategia es diseñar una forma que le
permita incorporar variaciones dependiendo de aspectos inesperados. La
organización debe contemplar los procesos necesarios que permitan una mejora
incremental a la estrategia. Cada vez más, su estrategia se va robusteciendo e
incorporando nuevos aspectos no contemplados en el pasado.
Michel [8]
explica que el pensamiento estratégico requiere de una práctica constante y
periódica cuando afirma:
“Making thinking a repetable business
practice”
Por su parte, la dinámica de la estrategia la
describe Markides , al explicar que en el proceso de identificar y ocupar una
posición estratégica superior, las organizaciones deben convivir con posiciones
viejas y nuevas simultáneamente; desarrollando procesos de transición
constantemente. Al respecto explica:
“A medida que la vieja posición madura y declina con el
tiempo, efectuar lentamente la transición a la nueva, y comenzar otra vez el
ciclo”.
Abordar la complejidad y apropiar
paulatinamente. Las estrategias de e-business, llevan asociada una
complejidad inherente al uso de tecnologías hasta ese momento desconocidas para
la organización. Es recomendable, que dicha complejidad se aborde paulatinamente
de tal manera, que en una práctica sencilla se vaya digiriendo y apropiando el
cambio organizacional. La simplicidad facilita el entendimiento; y la claridad
es un aliado en estos procesos de trasformación. Al respecto Trout afirma:
“Pienso que ahora cada vez mas personas están aprendiendo
que es necesario simplificar, no complicar. La simplicidad es la máxima
sofisticación”.
La tendencia en estrategias electrónicas, es
iniciar con procesos que hagan publicaciones de información sencillas y
paulatinamente incrementen la interactividad; cuando los usuarios han alcanzado
un nivel de uso adecuado.
Para terminar, es importante enfatizar que el
e-business es una realidad y esta estrechamente relacionado con la estrategia
general de la compañía. Por ello las organizaciones, necesitan involucrar a su
estrategia los beneficios de las nuevas formas de hacer negocios, apoyados en la
tecnología. La formulación de una estrategia de e-business, requiere de un
proceso organizado y continuo para aprovechar las oportunidades que ofrece la
nueva economía. Llevarla acabo, implica entender los cambios del entorno,
evaluar la capacidad de la organización y desarrollar la forma de responder a
dichos cambios a través de la creatividad y dedicación.
Contrariamente a
lo que se percibe en la práctica, formular estrategias de e-business, conlleva a
pensar mucho mas allá de la tecnología. Es más que instalar y configurar un
sitio web, instalar un servidor de correo electrónico o habilitar un Call
Center. Lleva integrada una visión del negocio y una manera coordinada de
realizar los cambios en los procesos y en el capital humano necesario.
Notas
[1] MARKIDES, Constatinos C, En la Estrategia está
el éxito: Guía para formular estrategias revolucionarias, Bogotá, Norma,2000,
32p
[2] DE BONO Edward, El Pensamiento Lateral: Manual de Creatividad,
Barcelona, Paidos Plural,1998, 10p
[3] GODET Michel, De la anticipación ala
acción: Manual de prospectiva y estrategia, Barcelona, AlfaOmega-Marcobo, 1995
21 p.
[4] DEISE Martin V, Executive Guide to e-business: from tactics to
strategy, New York, 2000, John Wiley & Sons Inc, 2000.
[5] GODET Michel,
De la anticipación ala acción: Manual de prospectiva y estrategia, Barcelona,
AlfaOmega-Marcobo, 1995.
[6] PORTER, Michael E, Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press,
1980.
[7] COVEY Stephen R, Los siete hábitos de la gente altamente Efectiva,
Paidos, 1999.
[8] ROBERT, Michel, e-Strategy: Pure & Simple Connecting
your internet strategy to your business strategy. Bogotá: McGraw Hill, 2001, 149
p.
Bibliografía
TROUT, Jack. El poder de lo simple :
Una guía empresarial para eliminar lo absurdo y ser más racional. McGraw
Hill,2000.
MARKIDES, Constatinos C. En la Estrategia está el éxito : Guía
para formular estrategias revolucionarias. Bogotá : Norma,2000.
DE BONO,
Edward. El Pensamiento Lateral : Manual de Creatividad. Barcelona : Paidos
Plural,1998.
GODET, Michel. De la anticipación a la acción : Manual de
prospectiva y estrategia. Barcelona : AlfaOmega-Marcombo.1995.
DEISE,
Martin V et al. Executive Guide to e-business : From tactics to strategy. New
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Glosarios de Informática y Marketing
Una serie de nuevos términos hay surgido con la llegada de internet,
brindamos a continuación algunos de ellos y los invitamos a visitar nuestro
Glosario.
PLUG&PLAY:
Tecnología que permite a los ordenadores reconocer (y configurar) en el momento del arranque los nuevos periféricos que se han conectado. Evita al usuario el tener que indicar IRQ o direcciones de memoria.
DVD (Digital Video Disk):
Discos ópticos que pueden almacenar hasta de 17 «gigas» de información.
Potencial de mercado:
Límite externo que cualquier compañía esperaría vender. Es posible proyectar el potencial de ventas por producto individual, marca o ventas de toda la compañía.
Encuesta:
Método de recopilar datos primarios por medio de entrevistas personales, por teléfono y por correo.
Presupuesto de publicidad:
Detalla los costos que implican llevar a cabo un plan o campaña publicitaria en particular. Forma parte de un plan y estrategia de medios masivos de comunicación.
Publicidad:
La publicidad es una subdivisión del marketing que abarca todo lo que tiene que ver con mensajes pagados que promueven los productos, servicios, ideas o conceptos. El estilo y lo que ofrezca la publicidad tendrán influencia en el concepto que se forme el consumidor del producto y eso les hará tener una actitud positiva o negativa frente al mismo.
Principio del 80/20:
Situación en que una gran proporción de los pedidos totales, clientes, territorios o productos representa apenas una pequeña parte de las ventas o utilidades de la compañía y a la inversa.
GOPHER:
Antiguo sistema telemático (anterior al WWW) basado en menús que permite navegar por Internet y recuperar archivos de determinados servidores, los servidores Gopher.
Ciclo de vida del producto:
Son las etapas por la que atraviesa un producto desde su lanzamiento, crecimiento, madurez y decadencia. Para cada etapa existen diferentes estrategias de marketing.
Planeación estratégica de la compañía:
Nivel de planeación que consiste en 1) definir la misión de la organización 2) analizar la situación 3) establecer los objetivos y 4) escoger las estrategias adecuadas para cumplirlos.
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